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2017年一季報顯示，金徽酒股份有限公司實現營業收入4.62億元，凈利潤同比增長23.01%，此前2016年度金徽酒業營業收入達到12.77億元。

這樣的成績在中國酒業之中雖然不能位列一線，但對于偏居西北、在10年前一度瀕臨破產、年營業收入僅有8000萬元的金徽酒而言，可謂浴火重生。

作為最具發展潛力的上市酒企之一，金徽酒股份有限公司的動向頗受業界關注。

日前，金徽酒股份有限公司董事長周志剛在接受采訪時，誓言要將金徽酒打造成為西北地區最為強勢的白酒企業。

在周志剛看來，金徽酒能擺脫困境、逆襲成功，與其合理的戰略、適宜的機制、以人為本的理念不無關系，未來金徽酒要持續做強做大，同樣離不開這三者的支撐。

遠交近攻，占據甘肅市場半壁江山
 

曾一度制定全國化戰略的金徽酒，如今主動將目標調整，誓言要做西北地區濃香最強品牌。

董事長周志剛坦言：“通過2010～2013年這幾年的探索，我們認為原先的方案不現實，高舉高打的時代已經過去了!”

周志剛表示，金徽酒將以搶占甘肅白酒市場50%的份額為目標，以遠交近攻為發展戰略將品牌滲透至全國，發揮地域優勢以質取勝。

根據調研，甘肅白酒市場容量約為55億元，市場競爭十分激烈，金徽酒的目標是首先成為甘肅第一品牌，市場占有率超過50%，即在甘肅本土市場的銷售額達到25億元～30億元。

與之對應的則是，2016年金徽酒銷售額為12.77億元，其中甘肅市場占比為92%。這就意味著，金徽酒要成為甘肅第一品牌，至少要做到2016年營收的兩倍多。

如何實現營收翻番，周志剛表示，金徽酒在戰略上將采取“遠交近攻”，即通過與外省大商的合作，開拓域外市場;而在本省，則要盡可能以品牌識別度以及產品質量形成擠壓式的增長，實現金徽酒市場擴容。

在甘肅省內市場，除金徽酒以外，還有青稞、伊力特、西鳳酒等頗具競爭力的白酒品牌，值得一提的是，這幾家企業在甘肅市場戰略布局相似、產品定位相近，相互制約彼此。

地緣優勢是金徽酒在省內市場甩開其他競爭對手最大的資源優勢。

在周志剛看來，金徽酒的產地甘肅徽縣地處西北唯一的長江流域，金徽酒廠位于嘉陵江上游，具有生產濃香型白酒得天獨厚的條件，地域和生產環境保障了產品品質，也為金徽酒開拓發展西北市場提供了便利條件。

此外，甘肅同時與陜西、寧夏、青海、內蒙、新疆等西北、華北省份直接接壤，相比其他競爭對手，在文化、運輸等諸多方面占盡地利之便，成為金徽酒向其周邊市場輻射的天然條件。

建立現代企業制度，保障高效運營

近年來，業外資本頻頻進入酒業，其中不乏資本巨頭、工業巨頭，但成功者卻寥寥無幾。從有色金屬業切入酒業的周志剛，則塑造了一個成功的范例。

從2006年正式接手金徽酒，到2016年成功實現上市，董事長周志剛最為滿意的是為金徽酒建立了現代企業制度。

“兩個問題解決了，企業就可以實現發展。”周志剛總結說，其一為企業機制問題，其二為人才和團隊建設問題。

最初接手之時，周志剛并未對金徽酒抱有過高期望。在他看來，接手金徽酒，更多是出于社會責任，在于“盤活企業、解決當地職工的生活問題”。

正式入主金徽酒后，周志剛親任總經理，斥巨資解決先前企業欠款問題、恢復供應商合作，再從濃香龍頭五糧液中挖來技術團隊，解決質量問題，同時大力整頓廠區環境。2007年，金徽酒就投入了上億元，從植樹綠化、廠房改造等全方位開展廠區環境整治。

這些只是企業發展的基礎條件，現代企業制度的建立成為金徽酒快速發展的重要保障。

“所有權與經營權分離，建立現代企業治理運營機制”——按照這一理念，大股東亞特從不干預酒廠生產經營，只負責財務投資與審計，而熟悉酒業、了解市場的現代職業經理人則沖在前面，為金徽酒快速發展貢獻心智。

以人為本，給人才最優質的平臺

“以人為本”被諸多企業奉為圭臬，但是如何將這種理念深入貫徹到企業的日常工作之中，卻成為先進與落后企業的分野。

所幸的是，即便在地理上偏居一隅，但金徽酒顯然打破了地域的藩籬，也破除了諸多西北企業在用人制度上頑固而陳腐的慣性。

已成功在滬市上市的金徽酒，其管理團隊70%非甘肅本省人，且已經實現了年輕化：高管之中有2名為80后，此外已經有90后躋身企業中層崗位。

“我們在技術、銷售上大膽啟用外來人才，最大限度激發企業活力。”周志剛認為，這樣金徽酒與其他西北企業在人事上家族式、本地化的風格特征形成明顯的不同，處處以能激發活力為本。

負責甘肅本省市場的營銷總經理王棟，在亞特入主金徽酒之時僅有27歲，位居部門副經理之職，資歷與職位均不突出，但憑借著對本土市場的充分把握和對營銷的精準運用，獲得越級提拔，很快獨當一面，成為金徽酒在本土市場崛起的重要操盤者。

曾在盛初咨詢歷練數年的廖結兵，以其理念之新、營銷之長為金徽酒所看重，以并不占優的年齡資歷進入金徽酒高管之列，掌控著攻略省外市場的重任。

對基層員工，金徽酒同樣提供“最好平臺”，著力解決職工的后顧之憂。從全員免費就餐到通過工會救助困難職工，設立“金徽正能量基金”參與企業幫困，真正貫徹了“以人為本”的理念。

“金徽酒的員工一日三餐全部免費，盡管獨立食堂一年需要補貼幾百萬，但這是企業向上的根本。”周志剛說。“你把人的后顧之憂解決了，把人的積極性調動到最大化。大家把這當做家了，他工作起來就由被動變主動，帶著激情工作的話那就潛力巨大了。”

周志剛說，當初他以業外資本的身份進入酒業，曾廣受質疑，很多人并不看好金徽酒的前景，但在解決了企業機制與人才團隊建設問題后，金徽酒的發展進入快車道，也為今后戰略的實現奠定了堅實的基礎。

從10年前一度瀕臨破產、年營業收入僅有8000萬元，到如今年銷售額突破12億元，金徽酒的成功逆襲成為白酒業進入深度調整期后的一個靚麗風景線，也讓諸多目前尚掙扎在生死線上的白酒企業看到了發展的希望之光。