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構建適應未來的營銷體系

在組織架構與運作體系上，21大戰區組成的扁平化、精干化的營銷單元將取代之前“公司——七大營銷中心——省區”這一舊有層疊機制。

在營銷改革工作會議上，五糧液公司方面強調，將以組織創新支撐戰略目標達成，持續推動總部橫向專業化、區域縱向扁平化，實現對市場的精耕細作和快速響應;持續推動事業部模式運作，推動平臺模式共享提效，推動建立市場化用人機制。

這一體制變革舉措早有預兆。2018年五糧液第二十二屆1218共商共建共享大會上，五糧液集團公司黨委書記、董事長李曙光表示，2019年，是五糧液“構建適應未來競爭的現代營銷體系”的開篇之年，是五糧液集團公司突破千億的關鍵之年，在集團整體銷售保持兩位數增長的同時，更要提高發展質量。

在2019年1月30日舉辦的五糧液集團(股份)有限公司2018年度工作總結表彰大會上，李曙光要求，2019年要著力做好8方面重點工作，其中有兩個方面涉及營銷體系改革，一個是要從產品體系、品質、現代營銷體系、品牌傳播四個方面強化品牌大建設，實現品牌價值強勢回歸;另一個是加大混改、三項制度等改革力度，推動公司全面深化改革。

現代營銷體系建設和推動公司深化改革的號召很快落到了實處，自2月18日“營銷改革工作會議”后，市場紛傳五糧液戰區制已經基本鋪開，這意味著在營銷體系改革方面，五糧液已經開始快馬加鞭。

僅僅10天后，2月28日，五糧液在北京召開營銷戰區經銷商工作會議。這意味著五糧液營銷方面，戰區制已經成型。

五糧液集團公司副董事長、股份公司常務副總經理鄒濤，五糧液股份公司總經理助理、系列酒公司董事長徐強出席了這次會議，此外，還有公司職能部門相關負責人、北京市場100余位經銷商代表參加了會議。

會上，鄒濤代表公司傳達了2月18日營銷改革工作會精神，從產品、價格、渠道、團隊四個維度對營銷工作做了要求、部署。五糧液華北戰區市場總監杜強、北京營銷戰區總經理吳頌陽就落實五糧液營銷組織變革、2019北京市場營銷工作等進行了講解、介紹。

通過此次會議，讓諸多經銷商對此輪營銷改革有了更深刻的理解，也對五糧液的未來更具信心。

據了解，北京營銷戰區經銷商工作會是2月18日營銷組織變革后的首個戰區經銷商工作會，其他營銷戰區經銷商工作會將陸續召開。

五糧液力補營銷短板

這次營銷體系改革，被五糧液自身視為“補齊短板”的必要舉措，也被看作是用數字化賦能傳統營銷的一種改革。

此前在2018年的1218大會上部署五糧液集團公司2019年工作的時候，李曙光就強調，要用“補短板、拉長板、升級新動能，搶抓結構性機遇，共享高質量發展”的方式來提高發展質量。

何謂“短板”?李曙光坦承，五糧液目前在渠道、組織、系列酒、機制四方面存在一定的短板。而其中的渠道短板、組織短板、機制短板，成為五糧液推動“營銷改革”的重要緣由。

補渠道短板的核心就是控盤分利。李曙光強調，控盤分利將是五糧液實現品牌價值提升和渠道利潤穩中有升的核心保證，也是未來營銷模式變革的堅定方向。

組織短板則通過做好組織市場化、管理扁平化、職能專業化，打造出一個以市場為驅動的平臺型組織，面向市場優化資源分配，提高響應速度，激活員工活力。

機制短板，則需要嚴格遵循市場價值規律進行變革，推出適合市場規律，符合市場規則，匹配渠道需求的政策機制。緊抓政策的連續性和穩定性，堅定經銷商和市場信心。

落實到2019年的營銷改革上，原有的七大營銷中心下轄省區市場的體制，變為以21大營銷戰區為主體的模式，即“推動總部橫向專業化、區域縱向扁平化”，以“實現對市場的精耕細作和快速響應”。

五糧液新的營銷戰區模式，以省區為基礎，根據市場覆蓋范圍、物流、競爭態勢等因素綜合考量，形成以一省或多省合一的營銷戰區，與此同時，將原本屬于營銷中心的決策機制下沉到營銷戰區、將調度與物資配給權力下放到營銷戰區，從而能夠對市場變化快速響應，也能夠依據本戰區實際情況加以精耕細作。

這樣改革的效果是，將減少決策與執行層級、將戰斗前端下沉、營銷體系更為扁平化，更能精確適應市場形勢。在整合強大的品牌力，將發揮出大大超出以往的營銷效能。

與此相配合的，則是終端“百城千縣萬店”工程的推進和數字化的賦能，即以終端為載體，以品牌體系、渠道體系和團隊體系為支柱，以數字化供應鏈、全渠道互聯網營銷、大數據營銷決策為主體，打通產供銷環節，實現從傳統向現代營銷轉型。