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新型冠狀病毒肺炎疫情結束后，整個酒類市場和行業的變化會改變企業的營銷創新方向，進一步加快企業的數字化轉型。

先看數字化云店的應用場景案例，以江西李渡的云店為例，他們在做產品推廣時，在一個縣找30～40家煙酒店，這些煙酒店老板不用進貨，或者象征性地進一箱貨，然后給終端老板注冊一個云店，他就可以向身邊的熟人、朋友、客戶等直接去做推廣。云店給消費者用戶的是會員價格，消費者下單后，通過線上支付給廠家的一個虛擬賬戶，企業再進行二次分配，返還終端店大概10%的利潤。

再看山東景芝云店案例，山東景芝酒業在大年初九推出75度的高度景芝白干，從2月2日到2月11日，銷量已經接近一千萬元。景芝通過給線下終端注冊云店進行推廣和銷售，原理與江西李渡的一樣，稍微有點差異的地方是景芝酒業推出的是一個應景化的產品。

三位一體云店案例是，企業主營的線下大單品，市場價格不完全統一，春節的貨現在壓在渠道和消費者手里，疫情過后如何去搶奪消費場景。針對這個痛點，我們提出“三位一體”疫后終端動銷系統解決方案，通過云店模式搶奪消費場景。三位是“云店小程序”、“應景化的促銷品”和“場景搶奪方案”，通過云店的方式就能讓直接面對C端的核心終端店，去搶奪用戶的場景和關鍵時刻。

針對傳統企業的數字化改革，如何賦能線下的經銷商、終端店，讓他們來做用戶運營，這是傳統企業數字化轉型的重點。而無論是渠道數字化還是用戶的私有化，都需要構建一個中臺系統。如果一個企業沒有大中臺的構建，將會出現數字化實施過程中的“精神分裂癥”。例如一個消費者通過三個場景進入企業平臺，這三個場景有可能是三個不同的軟件供應商供應，如果這三個軟件供應商后臺不能夠打通，對于企業來說，這3次掃碼是三個完全不同的人。這樣，企業就沒有辦法把資源聚集在C端，不會進行運營。

所以，企業要把各系統的后臺打通，形成中臺的概念，就是數字化中臺。數字化中臺要想發揮作用，還需要一個業務中臺。業務中臺更多的是面對C端，基于用戶的畫像、痛點和生活方式展開持續不斷的用戶運營工作，是以用戶關系建立為導向的一體化的持續運營。

企業需要兩個中臺，一個是數字化中臺，一個是業務中臺。數字化生存從本質上講就是打破過去供需背離的狀態，進入供需一體化的狀態。企業通過數字化工具來實現數字化生存，讓企業的資源配置和能力發育建立在C端，建立在消費者身上，從而實現供需一體。