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不同國家、不同產(chǎn)區(qū)、不同企業(yè)、不同屬性、不同品種等等，甚至針對不同的飲用場合需要。

導(dǎo)致很多企業(yè)產(chǎn)品很多、品牌很多。很多企業(yè)不自覺地走向了多品牌運營。

大部分葡萄酒企業(yè)旗下都有多個品牌，每個品牌下都有一堆產(chǎn)品。很多企業(yè)的想法就是滿足各類人群、各種場景的需求。

如果你是以供應(yīng)鏈為核心的貿(mào)易型企業(yè)，這樣做是可以理解的。但如果你是廠家，是以市場為導(dǎo)向的品牌運營企業(yè)，這樣的做法會給你帶來很多麻煩。

多品牌戰(zhàn)略的實施有兩種情況：一是一開始就采用多個品牌；二是企業(yè)取得了一定的影響力之后，或者第一個品牌獲得了一定的發(fā)展之后，延伸開發(fā)出其他系列產(chǎn)品，每一系列都是不同的品牌，都有不同得賣點，抓細(xì)分市場。

由于每個品牌都會自己的獨特賣點，有自己的主流消費人群，所以，施多品牌戰(zhàn)略的好處是可以最大限度地占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，可以滿足不同人群的不同需求，提升競爭力。

例如汰漬、碧浪、舒膚佳都寶潔旗下的品牌，分別面對不同的購買訴求；例如百麗、思加圖、森達等都是百麗集團的旗下品牌，可以面對不同的消費需求。

但多品牌戰(zhàn)略的成功實施是需要條件的：一是要有比較強的資金實力；二是比較強的品牌運作能力；三是母品牌的背書作用；四是品牌的包容性要強。

消費者購買的到底是什么?其實，消費者購買的是產(chǎn)品而不是企業(yè)，所以，消費者首先關(guān)注的其實是產(chǎn)品品牌而非企業(yè)品牌。只有當(dāng)企業(yè)品牌有足夠強大的影響力，才會對產(chǎn)品品牌起到背書功能，而且僅僅是背書功能。

例如，消費者購買的是長城葡萄酒，而不是中糧集團；購買的是金龍魚食用油，而不是嘉里糧油；購買的是張裕葡萄酒而不是張裕公司；購買的是福特汽車，而不是通用；購買的是格力空調(diào)而不是格力集團......

多品牌策略由寶潔公司首創(chuàng)，很多人也會不斷地拿寶潔做參照。

例如，有人說寶潔是企業(yè)品牌，因為是寶潔出品，有強大的寶潔做背書，其所推出來的產(chǎn)品我都認(rèn)可。

其實，寶潔的強大并不是因為推廣寶潔這個品牌來獲取的，其背后是因為有眾多成功的產(chǎn)品品牌所造就的。

正因為寶潔有很強的品牌打造能力，所以，通過產(chǎn)品品牌的成功打造，造就了寶潔的持續(xù)強大。

經(jīng)常會有一種通病現(xiàn)象：我們公司是有實力的大公司，所以我們開發(fā)的品牌是有優(yōu)勢的，一定能賣的很好。

這種把企業(yè)實力背書作為產(chǎn)品開發(fā)的重要理由的，基本上死掉的居多。

很多企業(yè)認(rèn)為很多國際公司推行“多品牌戰(zhàn)略”是非常成功的，于是也跟著學(xué)。

但其實多品牌戰(zhàn)略成功的大部分公司，都是因為先有明星產(chǎn)品品牌來帶動，或者是因為母品牌或者企業(yè)品牌是非常強大的，的確有背書作用。

而我們很多企業(yè)，企業(yè)品牌默默無聞，根本就不具備背書功能，如果也同樣推行多品牌戰(zhàn)略，是非常累的。

所以，企業(yè)應(yīng)該首先集中精力打造出一款明星產(chǎn)品品牌，并由此把母品牌帶動起來。

當(dāng)母品牌因為明星產(chǎn)品而有了一定的知名度和影響力之后，企業(yè)品牌具備了一定的可信賴基礎(chǔ)，然后再通過母品牌開發(fā)其他延伸產(chǎn)品品牌，這樣的成功率就會更高。

雀巢這個品牌在成功地打造了速溶咖啡地位之后，形成了雀巢強大的品牌影響力，才逐漸開發(fā)了其他飲品、保健品、奶制品、水等。

我們?nèi)粘＝?jīng)常能夠看到的就是：一個企業(yè)的企業(yè)品牌不夠強大，就去開發(fā)一堆產(chǎn)品品牌，然后用母品牌背書，這是很難能夠成功的。

澳大利亞國際葡萄酒巨頭夏迪，由于在中國市場知名度沒有那么高，所以，當(dāng)夏迪的地位沒有樹立起來之前，用夏迪做背書推動夏迪旗下的海港、銳度等產(chǎn)品的時候，是非常吃力的。

全興不是高端白酒品牌，所以，開發(fā)高端品牌的時候，采用了水井坊的全新的名字，甚至水井坊盡量避免和全興扯上關(guān)系，甚至離得越遠(yuǎn)越好。

子要想憑“母”貴，母一定要“貴”才行。

當(dāng)然，如果你是類似像1919這樣的連鎖專賣企業(yè)，情況是不同的。連鎖專賣店本身是企業(yè)品牌，但同時又是渠道，所以，可以有很多不同的產(chǎn)品品牌。

不管“母”有多“貴”，產(chǎn)品的使用價值是第一位的。如果微信不好用，你會無情地拋棄騰訊；如果奔富的酒不好，不管你開發(fā)了多少個品牌，消費者都不會購買；諾基亞再牛，產(chǎn)品落后了，消費者一樣不認(rèn)；蘋果手機如果不能升級換代，消費者一樣也不會使用。

企業(yè)就是要通過產(chǎn)品使用價值的提升來獲得品牌價值的持續(xù)提升。

品牌是具有核心價值的。

只要在這個核心價值范圍內(nèi)的，消費者都基本能夠接受，否則就不會有效。

這就是品牌的核心價值的包容性。

娃哈哈從兒童營養(yǎng)液開始，當(dāng)娃哈哈品牌地位確立之后，形成了母品牌的影響力和地位，延伸到水的時候，背書功能就很強大。

因為消費者認(rèn)為它是健康的、值得信賴的。如果娃哈哈做洗衣粉的話，自然母品牌的背書就會出問題。

通用汽車的母品牌并不是代表高端的汽車，所以，通用開發(fā)高端汽車品牌的時候，要避免使用原有的品牌，而是開創(chuàng)了全新的林肯。

登喜路、寶馬等奢侈消費品品牌麾下現(xiàn)在都有服裝、箱包、皮帶等品牌，雖然多品牌之間的關(guān)聯(lián)度很低，但其實具有很強的包容性，即雖然物理屬性及用途相差甚遠(yuǎn)，但都能提供一種共同的效用：身份的象征。

聯(lián)想是技術(shù)派，電腦的印象已經(jīng)植入人心。所以，聯(lián)想做葡萄酒做專賣店形態(tài)會好一些。聯(lián)想的企業(yè)實力和影響力對代理商會有一些影響，因為有些代理商希望和大公司合作。

但真正面對消費者的時候，聯(lián)想對葡萄酒品牌的背書作用并不會太大，因為二者的關(guān)聯(lián)性太弱。

如果你一定要采用多品牌策略，也必須有主次之分，避免平均用力。任何一個品牌都不要希望把產(chǎn)品賣給13億人，不要希望能滿足所有人的需求。

營銷就是讓推銷成為多余，這是德魯克的觀點。其實，真正的營銷就是對產(chǎn)品的極度關(guān)注。因為，消費者消費的是產(chǎn)品，是產(chǎn)品的使用價值。

所以，在開發(fā)產(chǎn)品的時候，要特別留意這個問題。

蘋果只做了一場發(fā)布會，就搞定了了全世界，看似沒做什么營銷，但已是極致的營銷。

極致的營銷就是消費者導(dǎo)向，就是消費者使用價值的極致表現(xiàn)。你的消費者購買你的產(chǎn)品到底得到了什么？你滿足了什么？你創(chuàng)造了什么價值？

黃太吉演繹了一個神話般的故事，但餐飲的本質(zhì)就是“好吃”。沒有了這個使用價值，其他一切都是浮云。

如果消費者花錢購買的是廠家的營銷成本，這是不正常的，也不會持久。

企業(yè)采用多品牌戰(zhàn)略，一定要符合企業(yè)的現(xiàn)狀和能力。每一個品牌都會有自己獨特的定位、鮮明的形象、被消費的理由。如果僅僅是因為企業(yè)具有背書功能而采用多品牌戰(zhàn)略，是難以成功的。何況，很多企業(yè)并不具備強大的背書功能。

當(dāng)然，不要因為你做了很多品牌，而漏掉了對消費者的承諾。

最后我們要記住的是：品牌是一種結(jié)果，而不是原因。