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接下來，我們來探討跨界白酒人在企業(yè)經(jīng)營中都容易掉進哪些經(jīng)營陷阱。
價格陷阱：選擇很多，機會很少
產(chǎn)品的定價決定了后續(xù)的渠道選擇、推廣方式和組織配套等一系列問題，所以營銷上歷來都有“定價定天下”這么個說法。在白酒產(chǎn)品的價位操作過程中，跨界白酒人有兩怕。既怕從老板自身消費能力出發(fā)，太過追求高大上;也怕盲目跟風搞大眾消費，搞不清楚低檔酒操作成功的關鍵點。
跨界白酒人大多是有一定社會地位和經(jīng)濟實力的成功人士。在他們的圈子和切身體會中，每天接觸的都是高端白酒。他們消費的白酒產(chǎn)品，動輒價格幾百塊，甚至價格突破千元也很稀松平常。在他們的潛意識里，高端白酒的消費人群很龐大。做高端白酒，才對得起他們的身份。
所以，當他們跨界來做酒廠的時候，首先想做的就是高檔酒。然而，高端白酒真正的市場容量相對來說還是比較低的，而且高端白酒對品牌的要求極為苛刻。畢竟，肯花大價錢喝高端酒的人，要的就是品位和面子。酒廠率先推出的高端酒，在300元以上的次高端價格帶上無法和劍南春、紅花郎等品牌抗衡，在超高端價位上更無法替代茅臺和五糧液。
然而，高端產(chǎn)品推出后經(jīng)營慘淡，老板就想著退而求其次，做一些100多元到200多元價格的產(chǎn)品。然而，這一次的碰撞，卻是更為慘烈，因為這個中高價位是區(qū)域性名酒廠的命根子。這一次親密接觸，就仿佛是捅了馬蜂窩。區(qū)域性名酒廠的各種營銷方式、渠道運作和品牌強勢推廣，令跨界白酒企業(yè)直接面對遭遇戰(zhàn)和肉搏戰(zhàn)。
這一次的戰(zhàn)斗，不再像全國品牌高端白酒那樣只是在品牌影響力上溫和過招。這一次的戰(zhàn)斗，是陸海空立體式的戰(zhàn)斗，是多兵種、多種武器配合的綜合戰(zhàn)爭。一個羽翼尚未豐滿的企業(yè)，一個團隊融合尚未穩(wěn)定的企業(yè)，一個戰(zhàn)略戰(zhàn)術尚未形成模式的企業(yè)，在這場戰(zhàn)役中遭遇到一個身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)和團隊，戰(zhàn)爭的空怖場景可想而知，戰(zhàn)爭的損耗傷亡可想而知。戰(zhàn)爭的結局只有一個，那就是潰敗。
高端、中高端市場的兩次迎頭痛擊，敲得跨界白酒人滿頭大包。這個時間段，正趕上大眾白酒開始興盛起來。小勁酒業(yè)績近百億、牛欄山業(yè)績幾十億、老村長業(yè)績幾十億，企業(yè)老板突然發(fā)現(xiàn)光瓶酒有搞頭啊!那就調(diào)轉槍頭，開始做光瓶酒唄。不過，光瓶酒可是個費力不討好的玩意兒。光瓶酒的利潤很低，在小區(qū)域范圍內(nèi)運作起來的銷量很難支撐企業(yè)的持續(xù)運作。做普通價格的光瓶酒，就必須要進行市場的滾動開發(fā)，不斷的開拓新的區(qū)域、新的市場，才能支持企業(yè)的良性發(fā)展。
光瓶酒要想成功，要么以平民消費來定價、快速拓展市場，實現(xiàn)廣泛區(qū)域的匯量銷售。要么就是名酒廠家做高端光瓶，比如汾酒的玻璃汾能做到50元左右的價格，紅星的藍瓶二鍋頭能做到30元左右的價格。借助名酒廠家的品牌影響力和長期沉淀下來的忠實消費者，以及多年以來不斷迭代淘洗出來的渠道客戶。名酒廠的高端光瓶酒，可以快速實現(xiàn)銷量、占領市場。區(qū)域性名酒廠的高端光瓶也是同樣道理，在河南和山東，有很多的區(qū)域性名酒廠，都已經(jīng)將高檔光瓶酒在當?shù)剡\作的很成功了。
當跨界白酒人來操作大眾光瓶酒時，他既不具備品牌優(yōu)勢、消費基礎和渠道合作，無法獲得高檔光瓶酒式的突破。他又無法像老村長和龍江家園的那樣，通過靈活多變的促銷形式和依靠地面極具實戰(zhàn)能力的銷售團隊開展深度推廣的方式獲得成功。那么，固守一隅的操作低檔光瓶酒，又有多大的機會呢?
對策：遇到這些情況該怎么辦呢?作為一個區(qū)域性跨界白酒廠，最容易獲得突破的縫隙價位，一定是在大眾消費的頂層和高端消費的底層之間。這樣的一個價位，是既有銷量也有一定利潤的價位。
這個縫隙價位究竟是多少呢?由于各個地區(qū)的人口數(shù)量、經(jīng)濟狀況和消費能力、消費觀念的不同，造成各地區(qū)的這個產(chǎn)品價位也有差異。目前來看，情況差一點的地區(qū)、縣市，這個價位在30元左右，情況稍好一點的區(qū)域市場，這一價位在50元左右，情況比較好的區(qū)域，這個價位在90元左右。放眼全國，這個縫隙價位都在100元以內(nèi)。因為，在全國范圍內(nèi)，100元到150元之間的價格，基本上都是區(qū)域名酒廠最重要的價位。
因此，我們建議各位跨界白酒廠老板們，在企業(yè)的第一階段，先向這個縫隙價位上全力運作，是最可能快速實現(xiàn)成功操作的。
組織陷阱：分分合合，孰對孰錯
基于成本考慮和信任基礎的兩個原則，跨界白酒人在企業(yè)經(jīng)營初期，在組織建設上，大多是采取混搭的方式。也就是從原來的行業(yè)企業(yè)內(nèi)調(diào)撥人員來做白酒銷售工作，同時招聘一部分白酒行業(yè)內(nèi)的從業(yè)人員。
從原來的行業(yè)企業(yè)內(nèi)調(diào)撥來的人員，是從一個成熟的企業(yè)進入到一個新創(chuàng)建的企業(yè)。他們會把原來的很多習慣帶入到新的工作中來，其中很多的行為方式并不適用于充分市場競爭化的白酒行業(yè)。一時之間，那些老員工們并不適應。新招聘的熟悉白酒行業(yè)的從業(yè)人員，被裹挾在其中，難免要產(chǎn)生碰撞。這種氛圍，容易導致團隊形成派別，而且兩者之間都是負能量的傳導，互相排斥現(xiàn)象明顯。企業(yè)的執(zhí)行力，很難保證。
另外，一人多職責的現(xiàn)象一定會出現(xiàn)。跨界白酒人對具體事項的預估很難準確，很多突發(fā)事項雖然是不同領域的事情，但是都會交給用著順手(聽話)的人去干。但事實卻是“越就嚯越羅鍋”，也就是說，越遷就、將就著做事情就越是做不好。
賣酒的團隊也是“一攬子”銷售的模式，同一批人既要負責高端團購產(chǎn)品的銷售，又要負責低檔大眾消費產(chǎn)品的銷售。干活的時候，東一耙子西一掃帚，越干越懵。這樣的情況往往要持續(xù)很長一段時間。幾番思索之后，跨界白酒人痛下決心。一定要專人干專事，不同的人員銷售不同的產(chǎn)品。
在處理組織和人員分工的時候，左傾路線和右傾路線都要不得。專人干專事是正確的，但也不能一下子分的太細。分化出太多的部門，專門去賣不同的產(chǎn)品，在費用上很難支撐。最后堅持不去，還是會不了了之的走了回頭路。
跨界白酒人在組織建設上的另一個大難題，就是對招商人員和落地銷售人員的認知不清晰、不深刻。招商人員和實戰(zhàn)落地的銷售人員所具備的能力截然不同，兩種人很難交叉使用。讓擅長招商的人去干跑終端賣貨的活，他們會感覺很憋屈，有大材小用的失落。同時，他們也沒有那個實在勁兒、去干靠拜訪數(shù)量出業(yè)績的終端的活。他們更愿意耍嘴皮子和用心眼子，通過搞定經(jīng)銷商來撬動更大的資源和獲得更高的社會認同。
讓擅長落地跑終端賣貨的業(yè)務去談判招商，他們的會有一種難以招架的苦楚。他們不知道怎樣依靠語言的圓滑和騰挪的人際關系來搞定人，搞定一個擁有巨大資源調(diào)動能力的人。他們更愿意實實在在的干活，多干活多出力來獲得回報。這樣的回報不飄忽，很有真實感。
對策：我們建議，一定要合理安排團隊架構，認清不同組織對不同人才、不同能力的需求。切莫因為將人才安排錯了地方，導致企業(yè)和人才雙雙蒙受損失。
決策陷阱：機制不明，因噎廢食
企業(yè)沒有做好，企業(yè)領導人的責任要占大頭。企業(yè)領導人最大的責任所在，莫過于團隊建設和決策決議。在決策決議的過程中，跨界白酒人常常會有三大失誤：一是僅憑個人喜好做決策，做了決策經(jīng)常反悔;二是，長期而混沌的討論，不同層級混合討論。越討論越懵圈，越是不能快速決策;三是，常常會因噎廢食，因為技術問題而否定方向。
其實，這三點都可以歸結為決策機制不明。因為，在企業(yè)經(jīng)營過程中，不能把決策效率和決策適用性的高低寄托在某位英明神武的帶頭人身上。要運用機制去輔助帶頭人，也要運用機制盡可能的規(guī)避個人偏見在決策系統(tǒng)中導致的不良影響。
僅憑個人喜好做決策，經(jīng)常會掉到坑里去。比如，有位跨界白酒人發(fā)現(xiàn)市場上綠顏色包裝設計的白酒很少。力排眾議的決定做一套綠色包裝的產(chǎn)品，綠色包裝的產(chǎn)品在市場中推廣很艱難。投入了大量的資金和人力，消費者的接受度依然很差。最后不得不把這套主打產(chǎn)品冷藏掉，推倒之前的設想、從頭再來。
什么是因噎廢食呢?就比如，某一天吃紅燒鯉魚被魚刺卡了喉嚨。從此以后，就再也不吃任何魚了。跨界白酒人在操作白酒企業(yè)的過程中，經(jīng)常會陷入因噎廢食的境地。做過一次光瓶酒沒有成功，就再也不想做光瓶酒了。做了一款二兩小酒沒有賣好，剩了些包材在庫房里。再聽到有人提小酒的字眼，就開始搖頭了。不去反思，為什么自己沒有做成。不去思考，問題出在哪里。為什么小郎酒成功了，為什么江小白成功了?為什么，自己的操作卻是沒有成功呢?
筆者曾經(jīng)有過一個經(jīng)歷，在一家酒廠的倉庫里見到一個光瓶酒，名字叫愨王。你能叫出這款酒的名字嗎?你覺得這款酒操作成功的概率有多大呢?愨，這個字的拼音是que(四聲)。愨字的含義也是很好的，代表的是誠實、謹慎。但是，有幾個消費者會認識這個產(chǎn)品名字，又有幾個消費者會去購買一款自己都叫不上名字的產(chǎn)品呢!所以，這款產(chǎn)品賣不好，理所應當。不是小酒出了問題，也不是光瓶酒的市場有什么問題。噎人的不是白酒市場，噎人的是自己的操作不得當。
什么是因為技術問題而否定方向呢?就比如，駕駛汽車會導致交通事故。因為有交通事故的發(fā)生，就要禁止生產(chǎn)和購買汽車?這顯然不是正確的行為。湖北的一個跨界白酒人，新接手了縣里的白酒廠。推出了一款中高檔白酒產(chǎn)品，產(chǎn)品的開啟方式是下開啟，價格賣200元左右。這款產(chǎn)品使用下開啟方式后，出現(xiàn)一個狀況。打開盒子的時候，酒瓶子順著下開啟的底座掉在地上摔碎了。從此以后，這家企業(yè)再也不用下開啟的包裝了，還把不使用下開啟方式的包裝作為規(guī)定列入公司產(chǎn)品開發(fā)手冊里。
然而，很多的白酒企業(yè)都在使用下開啟方式的包裝，卻并沒有出現(xiàn)這個問題。為什么這家企業(yè)在使用中就出了這個問題呢?因為他的下開啟方式和別人的下開啟方式并不相同。別人的下開啟方式包裝的設計中，盒子底座采用有邊沿的方式。
這個跨界白酒人的行為，這就是典型的因為技術問題而否定了方向的做法。因為設計的技術缺陷，而否定了下開啟包裝方式的這個大的包裝設計方向。實際上，很多的地方名酒廠都在使用下開啟方式來包裝中高檔產(chǎn)品。下開啟包裝設計中，底座邊沿凸出盒體的方式，比較能展現(xiàn)出白酒產(chǎn)品的高端、大氣形象。
對策：我們建議，跨界白酒人對行業(yè)不夠了解，遇事要冷靜，多總結多思考多改進多嘗試，從實踐中去吸取經(jīng)驗教訓，不能遇事便望而卻步。
畏手畏腳：這也不能做，那也不能做
這個我們不能做，不符合規(guī)則。那個我們不能做，有很大風險。凡此種種，就差往腦門上貼張紙條，寫上“俺是正經(jīng)人”了。為什么會這樣呢?大概有兩個原因：一是因為對白酒行業(yè)的不熟悉，當他們不能用經(jīng)驗來指導企業(yè)運作的時候，他們要參照法律法規(guī)的條款來運作;二是因為他們在過去的行業(yè)里是成功人士，屬于既得利益者。他們長時間處于一種制造和提高壁壘防止他人進入的位置，處于一種建立健全行業(yè)規(guī)范并以此管理其他人的位置。這就造成了他們對法律法規(guī)、管理辦法的尊重，因為這些東西是保護傘、是防火墻，甚至是武器。
經(jīng)營白酒企業(yè)，當然是要奉公守法。作為企業(yè)帶頭人，當然是要盡可能的規(guī)避風險。然而，有些事情，它若想要發(fā)生，根本無法預料。舉個例子：一個白酒經(jīng)銷商朋友，跟酒廠的負責人說“送貨的時候，你們的送貨車千萬要蓋好苫布，不要把產(chǎn)品箱子暴露出來被人看到。”酒廠負責人說“怕什么?咱們賣的是真酒，廠子正規(guī)、資質齊全。”
然后，經(jīng)銷商就向酒廠負責人介紹了他那里的情況。在他那縣城，大街上的交警、如果發(fā)現(xiàn)有運輸白酒的車輛經(jīng)過，就會電話通知工商局，工商局的人就會攔住運輸白酒的車。那么，就面臨兩個問題。第一個問題是，要證明車上的酒是真酒。需要各種手續(xù)和證明文件，比如酒廠的資質文件。酒廠能證明酒是真酒，誰又能證明酒廠是真酒廠呢!第二個問題是，車上的白酒是否合格，這就面臨到白酒標簽字體大小、包裝盒子尺寸和酒水質量的問題。
好在這些工商局的人也不是什么專業(yè)人士，這幾個方面的問題、他們基本上沒有能力也沒有耐心去關注。他們只要祭出一個小法寶，就能搞你到渾身發(fā)軟、四肢無力。他們拿出液體量杯，拆開你的包裝箱。打開一瓶開始測量，一瓶不行再來一瓶。這時候，越是“正經(jīng)”的白酒企業(yè)，越是倒霉。白酒灌裝的計量能力越強，也即是說灌裝的毫升數(shù)越是準確，就需要打開越多的酒盒、酒瓶，直到有一瓶“不正經(jīng)”的出現(xiàn)。
對策：很多事情，你無法規(guī)避。很多事情，還是要用民間的手法來解決。這種事的解決，就像尼古拉斯.趙四說的“沒什么是一頓燒烤解決不了的，不行就兩頓唄。”
白酒企業(yè)都是帶著鐐銬在跳舞，昨日的浮華也終將成為今天的鐐銬。跨界白酒人，從某一個行業(yè)的先進入者和成功者，轉變?yōu)榘拙菩袠I(yè)的后進入者和被管理約束者。這種轉變很痛苦，一時之間難以調(diào)和也屬正常。這是要一人分飾兩角啊，這是要跨界白酒人精神分裂啊。然而，現(xiàn)實就是如此。
所以，這里給跨界白酒人一個建議。要向前輩毛澤東先生學習兵法、學習營銷，毛澤東先生給我們一個啟示，叫做“你打你的，我打我的”。行業(yè)的后進入者不能被既得利益者定的規(guī)則帶到溝里去，要在市場上有所突破，先要在思想上突破他們的封鎖和限制。
跨界白酒人，雖已是一身尊榮。卻無奈再入征途，還需錦衣夜行。長夜漫漫，篳路藍縷。其中苦痛，冷暖自知。是被迫再度轉型，還是咬牙挺到天明。又有誰知曉呢?
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