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融成商貿是四川某地級市經銷商，主營瀘州系列白酒、長城系列葡萄酒、華潤雪花啤酒等產品，2016年銷售收入5500萬左右，在當地也算是排名前五的大商。2015年公司銷售只有4800萬，凈利潤約260萬。趙兵雄心勃勃定下2016年銷量增長10%，利潤增加8%的計劃，并引進了一個葡萄酒和啤酒新品，增加貨款、人員工資、市場費用投入達200萬元。

哪知年底一盤點，公司全年銷售實現5500萬，但是增量不增利，利潤下降到190萬。同比降幅20%。趙兵傻眼了，豐產不豐收，自己的利潤是怎樣流失的，又要怎樣才能“從干毛巾擰水”贏利呢？

配字訣：走量產品利潤產品合理搭配

按照趙兵的規劃，公司2016年啤酒銷售增加300萬元，實際完成450萬元。但是屈指一算，增量并未帶來利潤，反而給公司造成虧損20多萬元。

啤酒一直是融成公司主打走量產品。雖然利潤不高但是為公司攤銷了60%以上的費用。趙兵引進的啤酒是山東某區域小廠低價產品，他想用華潤雪花現成的渠道將其帶入銷售，以低價打開市場。新品鋪市后發現，消費升級以后缺乏品牌知名度的低價啤酒很難動銷。加之雪花、青島、燕京等都以低價啤酒大打價格戰，3元以下的低端啤酒市場已經成為紅海。

為了讓產品動銷，趙兵只得讓利對終端推出了“十贈三”甚至“十贈四”的大力度促銷，旺季之前為了出貨，趙兵采取了“割肉自殺”式操作，試圖超低價沖量賺取廠家返利，最終的結果是銷量上去了，但是一算投入的人員、車輛、各種費用和產品庫存。以及華潤雪花銷量的下滑，公司虧損20萬以上。

經銷商不贏利，很大程度是走量產品和利潤產品未規劃好。“賺錢的不好賣、好賣的不賺錢”已經成為行規。趙兵代理的華潤雪花屬于強勢品牌走量較大，但是利潤菲薄。他應該利用華潤雪花強勢銷售網絡導入高毛利產品如進口啤酒，才可能給公司帶來豐厚的利潤。而不是利用走量產品建立的網絡再發動價格戰，否則必然陷入“豐產不豐收”的怪圈。

省字訣：讓員工自己算賬

為了完成增加的銷售任務，2015年公司加大了人員和車輛的投入。當年新增銷售經理2名，業務員3名，按照經理5—6萬元/年，業務員3—4萬元/年計算，僅工資就增加24萬，加上差旅補助等，人工成本增加30萬。新增車輛四臺，按照1臺車一年開支1萬元，共計4萬元，新增倉庫300平方，月租金30元平方，年租金10萬8000元。粗步估算，融成商貿在人員、車輛、倉庫等投入上就增加投入45萬元。還未計算為推廣新產品增加的市場費用。

45萬投入要銷售多少產品呢？按照啤酒3%，白酒15%，葡萄酒20%的平均利潤，需要銷售啤酒1500萬，白酒300萬，或者葡萄酒225萬。因此經銷商要想贏利，一定要開源節流并舉，只開源不節流，利潤必然流失。

怎樣節流？員工不是老板，必須要和現實利益掛鉤，讓員工算賬就是一種好辦法。比如有的商貿公司就有無底薪計件制，銷售一件啤酒公司給3元提成，業績好的業務員旺季每個月可以銷售2000件以上，提成遠遠超過工資。配送上也可以和配送司機核定一個標準，費用標準內公司承擔，超出不管節約歸己。通過這些措施，公司的運營費用就會明顯降低。

算字訣：厘清隱形成本提高資金效率

酒類經銷行業早已告別了暴利時代，經銷商一定要學會算賬，做好項目預算和費用投入產出規劃，切不可抱有“肉爛爛在鍋里”的想法，只有既會算顯性成本，又會算隱形成本，才能在“干毛巾里擰出水”。

為了讓代理的進口葡萄酒有較好的庫存環境，融成公司年度新增倉儲投入達到10萬8000元，相當于每個月增加了9000元的倉儲成本。如果分攤到1000箱貨上，每箱貨月均存儲成本就達到9元，每瓶倉儲成本為1.5元。即成本是隨著倉儲時間增加的。而不少經銷商是不考慮這個成本的，因為覺得貨還在，倉儲成本可以忽略不計，年終一算賬也是一大筆錢。

類似的隱性成本還有資金成本，經銷商為了擴大業務往往也是要負債經營的。其資金年利息一般不會低于12%，100萬算下來年息至少12萬。而經銷商在終端鋪貨給終端商延長賬期，資金利息也應該計入成本。而不少夫妻店經銷商往往只計算產品價差，表面上看賺了錢，除開資金成本其實利潤非常微薄。

針對經銷商增量不增利，上海觀峰咨詢董事長表示：一方面是經銷商資金投入加大，投入與產出達不到邊際效應，即資金投入帶來的產出呈下降趨勢，其實就是資金成本加大了。另一方面是經營預算體系確實有“肉爛在鍋里”的經營思想，缺乏整體預算也不會項目預算。經銷商必須改變個體戶買進賣出賺差價思維，全面分析自己的投入產出，才能避免豐產不豐收。

管字訣：向精細化管理要利潤

目前很多經銷商公司內部規章制度尚不完善，還不能做到規范化管理，而精細化管理是規范化管理的更高層次。精細化管理要求落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理等，其實質就是由過去的結果導向向過程導向轉變。

融成商貿為了開拓名煙名酒店實行了陳列有獎制，對按照要求進行陳列的名煙名酒店都會給予陳列獎勵。業務員檢查產品陳列是否規范，并協助終端開展銷售拉動和跟進。由于只考核回款，業務人員都是從完成銷量的角度出發，只要老板進貨就把政策全部放給對方，至于是否將營銷資源用于市場拓展則不聞不問。公司也遵循回款至上，不重視過程管理，日積月累，導致公司投入大量市場費用，渠道管理依然浮于表面效率低下。表面看公司沒有虧損，從精細管理的角度看，公司投入的費用也是來自利潤，公司利潤已經“跑冒滴漏”了。

對于眾多中小經銷商公司而言，實施精細化管理，責任具體化、明確化、工作日清日結等確實有一定難度，但這是轉型的必然。因為利潤不僅是賣出來的，還是算出來的，更是管出來的，只有這樣才能保證“從干毛巾擰出水”。