優(yōu)酷和土豆的視頻大戰(zhàn)，最終以二者合并而告終；曾多次爆出價(jià)格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)的唯品會(huì)與樂(lè)蜂網(wǎng)，同樣選擇合并，有趣的是，二者宣布合并的日子也是一個(gè)情人節(jié)，2014年2月14日。
市場(chǎng)上沒(méi)有永恒的敵人或朋友，只有永恒的利益，這是我們耳熟能詳?shù)囊痪湓挕６诨ヂ?lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，甚至可以放下短期的利益，為了更合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，更有效的服務(wù)細(xì)分，更優(yōu)質(zhì)的用戶體驗(yàn)而化干戈為玉帛。
當(dāng)然，這些局部犧牲必然是以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為預(yù)期的。而作為在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮重要作用的資本力量，也期望通過(guò)合并獲得進(jìn)一步的收益回報(bào)。
比如滴滴和快的之間，二者雖然在出租車業(yè)務(wù)中具有比較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并保持著快速增長(zhǎng)和良好的風(fēng)投吸引力，但就整個(gè)出行領(lǐng)域來(lái)看，二者的提升空間還很大。
如果始終維持此前的高對(duì)抗、高投入狀態(tài)，二者幾乎均無(wú)力拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也談不上公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的增長(zhǎng)，面對(duì)神州、易到等虎視眈眈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，合并也許是最直接、最有效的發(fā)展方式。
當(dāng)然，合并不是成功的必然保障，“1＋1”小于2的合并案例可謂比比皆是，拋開(kāi)企業(yè)之間的文化、管理等差異，更要看彼此之間能力、業(yè)務(wù)和用戶的互補(bǔ)程度，而這也是很多人不看好滴滴、快的合并前景的一個(gè)重要原因。
由此，聯(lián)想到酒行業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，特別是酒類電商與連鎖之間的那場(chǎng)“雙十一”惡戰(zhàn)之后，酒業(yè)新興渠道彼此之間，新興渠道與傳統(tǒng)渠道之間，以及名酒廠不斷推進(jìn)的自建終端和傳統(tǒng)經(jīng)銷商之間，各方利益的平衡問(wèn)題日趨明顯，甚至已成為酒業(yè)變革創(chuàng)新的一個(gè)重要瓶頸。實(shí)則對(duì)于酒這種具有物質(zhì)和精神雙重屬性的特殊產(chǎn)品，各方平臺(tái)均有自己存在的價(jià)值意義，但同樣也存在著短板，距離構(gòu)想中的服務(wù)體系和服務(wù)水平還有實(shí)際差距。那么，與其一面投入大量精力、物力進(jìn)行自我復(fù)制和擴(kuò)張，一面在“價(jià)格戰(zhàn)”、“竄貨”等低級(jí)競(jìng)爭(zhēng)層次上徘徊，不如通過(guò)合并實(shí)現(xiàn)真正的互補(bǔ)共贏——至少可以先在區(qū)域、局部試點(diǎn)，讓部分消費(fèi)者先享受到“頂配”的服務(wù)體驗(yàn)。
酒業(yè)的變革調(diào)整終將深入本
文章來(lái)源華夏酒報(bào)質(zhì)，觸及靈魂，如一些酒企正在加快推進(jìn)混改工作，廠商之間的合作模式正在發(fā)生深刻改變，還有些酒企在產(chǎn)業(yè)布局上有了更加大膽的思路。
在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)生態(tài)下，酒業(yè)完全有可能上演重量級(jí)的合并大戲。
我們不妨大膽地設(shè)想，如果類似合并出現(xiàn)在酒行業(yè)，電商與連鎖、經(jīng)銷商的大佬們之間達(dá)成更緊密的合作共贏關(guān)系，關(guān)鍵在于將各自優(yōu)勢(shì)疊加放大，而不是將核心競(jìng)爭(zhēng)力稀釋在一起。
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編輯：苗倩
