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在消費(fèi)者不缺酒的時(shí)代，品牌力不足、渠道不強(qiáng)勢(shì)的酒企怎么才能從市場(chǎng)層面獲取核心資源來(lái)支撐高價(jià)產(chǎn)品銷售，怎么才能獲取持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?
“1+1”模式是一種可信的路徑。某酒企就通過(guò)“1+1”模式成功地實(shí)現(xiàn)了連續(xù)2年銷售額100%增長(zhǎng)，并且把銷售單價(jià)從十幾元的光瓶酒升級(jí)到百元價(jià)格帶。它到底是怎么做的呢?
揭開(kāi)“1+1”模式的面紗
看某酒企連續(xù)2年銷售額100%增長(zhǎng)的銷售“奇跡”之前，筆者先帶領(lǐng)大家一起來(lái)看一下“1+1”模式到底是什么，緣何有此魔力?
前提條件
酒企能夠?qū)嵤?ldquo;1+1”模式，最好符合以下幾點(diǎn)：第一，必須是“冒煙的酒廠”，也就是說(shuō)酒廠內(nèi)部必須擁有完整的釀造生產(chǎn)功能;第二，要有一定的組織、資金與本地資源保障，能夠開(kāi)展相應(yīng)的營(yíng)銷活動(dòng);第三，企業(yè)必須要有消費(fèi)者意識(shí)，而不是傳統(tǒng)的廠家思維。
“1+1”模式概念：酒企通過(guò)“前端(1)+后端(1)”來(lái)搭建營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)體系，保證企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，通過(guò)前端(營(yíng)銷中心、專賣(mài)店、酒道館等)來(lái)獲取流量，提供基礎(chǔ)服務(wù)，再由后端(酒廠)來(lái)深化場(chǎng)景體驗(yàn)，滿足市場(chǎng)產(chǎn)品需求，最終實(shí)現(xiàn)在離消費(fèi)者最近的地方(物理/心理)完成銷售工作，共同實(shí)現(xiàn)酒企的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)價(jià)值。
“1+1”模式內(nèi)容：前端“1”的主要工作內(nèi)容有本地社群人員的獲取與維護(hù)、產(chǎn)品的展示與品鑒活動(dòng)開(kāi)展、活動(dòng)的宣傳與告知、營(yíng)銷中心日常的人員辦公與會(huì)議、商務(wù)洽談與接待。
后端“1”的主要工作內(nèi)容：釀造、消費(fèi)與娛樂(lè)場(chǎng)景的深度體驗(yàn)，主題活動(dòng)舉辦，企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，品牌活動(dòng)的組織與開(kāi)展，商務(wù)等。
運(yùn)營(yíng)分工
首先，基于酒廠的體驗(yàn)式銷售體系，品牌宣傳、品質(zhì)引導(dǎo)與口感培育，釀造、消費(fèi)與娛樂(lè)三大場(chǎng)景建設(shè);
其次，基于終端的品牌連鎖體系、產(chǎn)品銷售、初步體驗(yàn)、流量獲取、公關(guān)活動(dòng)開(kāi)展，終端的形式是旗艦店+社群店/酒道館+品牌包廂;
再次，基于廠家主導(dǎo)，商家配合的合作模式，廠家負(fù)責(zé)終端的運(yùn)營(yíng)、倉(cāng)庫(kù)、物流以及活動(dòng)策劃與執(zhí)行，商戶負(fù)責(zé)日常店面維護(hù)，常規(guī)活動(dòng)與主題活動(dòng)的開(kāi)展，以及依托酒廠建立社群會(huì)員體系，雙方利潤(rùn)后置分成。
最后，基于體驗(yàn)活動(dòng)的銷售模式，廠家日常負(fù)責(zé)商戶的客戶資源深度服務(wù)，以活動(dòng)促銷售;商戶負(fù)責(zé)品鑒、回廠游、主題活動(dòng)等客戶資源。
運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)
首先，在渠道開(kāi)發(fā)層面，繞開(kāi)渠道直接做核心團(tuán)購(gòu)客戶，商戶無(wú)庫(kù)存、壓力小，有利于弱勢(shì)品牌啟動(dòng)市場(chǎng);
其次，在價(jià)格管控層面，采取銷售捆綁形式開(kāi)展工作，共享結(jié)算，有利于維護(hù)產(chǎn)品價(jià)格與合理利潤(rùn);
最后，在市場(chǎng)管理層面，工作簡(jiǎn)單明確，雙方依托日常品鑒、主題活動(dòng)與回廠游等項(xiàng)目，各司其職，直接做好核心消費(fèi)者公關(guān)工作。
連續(xù)2年實(shí)現(xiàn)銷售額100%增長(zhǎng)的背后
以一個(gè)區(qū)域中小酒企為例。這家酒企位于某酒水產(chǎn)區(qū)內(nèi)，該市場(chǎng)是許多酒企的酒廠所在地，其中，百億級(jí)酒企1家，20億內(nèi)酒企2家，億級(jí)酒企若干家，可以說(shuō)本區(qū)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，甚至從傳統(tǒng)酒類營(yíng)銷層面來(lái)看，面對(duì)本地幾家酒企的全品類擠壓，以及強(qiáng)勢(shì)的分銷網(wǎng)絡(luò)，甚至是政府帶動(dòng)等層面，都毫無(wú)機(jī)會(huì)可言。但是，這家酒企卻通過(guò)“1+1”模式成功地連續(xù)2年實(shí)現(xiàn)了銷售額100%的增長(zhǎng)，并且把銷售單價(jià)從十幾元的光瓶酒升級(jí)到百元價(jià)格帶。它到底是怎么做的呢?且看下面的“三步走”。
在開(kāi)始解讀之前，筆者要明確，這家企業(yè)擁有一定的資金實(shí)力，并且有相對(duì)完善的組織結(jié)構(gòu)，以及一定差異化程度的品牌基因，因?yàn)椴恢v條件只談模式就是耍流氓。
“三步走”為高速增長(zhǎng)奠基
第一步先解決硬軟件的基礎(chǔ)建設(shè)問(wèn)題，首先是“提煉企業(yè)品牌故事”，把企業(yè)的所有特征進(jìn)行消費(fèi)者語(yǔ)言改造，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是圍繞企業(yè)的歷史來(lái)“講故事”，為此開(kāi)發(fā)了“品牌前世今生”手冊(cè);其次是圍繞進(jìn)行“組織改造”，一是重新招聘培訓(xùn)成立接待部門(mén)，二是加大招聘，進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)考核制度，凈化內(nèi)部外組織，換不了思想就換人;三是“場(chǎng)景建設(shè)”，包括廠內(nèi)三大場(chǎng)景與場(chǎng)外體驗(yàn)場(chǎng)景的布點(diǎn)，解決“進(jìn)得來(lái)與出得去的問(wèn)題”，再重新開(kāi)辟產(chǎn)品線，直接切入百元價(jià)格帶;最后是“營(yíng)銷活動(dòng)化”，重新規(guī)劃企業(yè)年度活動(dòng)，用活動(dòng)帶銷售，減少對(duì)渠道的依賴(其實(shí)企業(yè)也沒(méi)渠道可以依賴)。
這一階段確實(shí)很難，品牌提煉要自圓其說(shuō)，還要讓人心服，企業(yè)人員要重新招聘培訓(xùn)，還面臨著既得利益者的阻撓……
第二步在解決了企業(yè)“內(nèi)部三個(gè)場(chǎng)景建設(shè)”與“外部品牌館”的基礎(chǔ)上，我們導(dǎo)入了“一個(gè)社群與兩類活動(dòng)”，以廠家為主導(dǎo)，讓合作商在廠家的資源支撐框架下開(kāi)展各項(xiàng)工作，很快就實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的“點(diǎn)狀破局”，如果說(shuō)第一階段是解決有沒(méi)有的問(wèn)題，那么經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的磨合與練習(xí)，第二階段的關(guān)鍵是要進(jìn)一步升級(jí)，解決好不好的問(wèn)題。
第三步面臨的問(wèn)題是企業(yè)達(dá)到一定體量之后，伴隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大開(kāi)始出現(xiàn)價(jià)格失控的風(fēng)險(xiǎn)。于是，企業(yè)與部分配合度高的合作商開(kāi)展深度捆綁聯(lián)營(yíng)的嘗試，實(shí)現(xiàn)利益共享，應(yīng)該說(shuō)取得了一定的成功，穩(wěn)定住了新產(chǎn)品的價(jià)格。但是，總體來(lái)看并不理想，因?yàn)楸镜馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，聯(lián)營(yíng)管控成本非常高，因此，企業(yè)銷量突破面臨阻力。這個(gè)時(shí)候我們開(kāi)始導(dǎo)入“四套產(chǎn)品體系”，從酒莊酒、定制酒、封壇酒、文創(chuàng)產(chǎn)品等四個(gè)方面開(kāi)始拓展企業(yè)產(chǎn)品線，爭(zhēng)取新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，配合電商直播等渠道，積少成多，很快實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)。
做“消費(fèi)者用酒需求一站式服務(wù)商”
經(jīng)過(guò)前三個(gè)階段的一些工作之后，我們又發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)銷售額在增長(zhǎng)，但實(shí)際上這種增長(zhǎng)還是來(lái)源于合作商的庫(kù)存加壓，許多市場(chǎng)終端出現(xiàn)動(dòng)銷降低的情況，這是企業(yè)最不愿意看到的，根本原因是社群的過(guò)度成熟導(dǎo)致活躍度開(kāi)始下降，并且各類活動(dòng)模式單一，缺乏創(chuàng)新，于是我們開(kāi)始把酒企真正定位于“消費(fèi)者用酒需求一站式服務(wù)商”，將企業(yè)真正地融入當(dāng)?shù)氐恼虅?wù)生態(tài)中去，無(wú)論是本地公益活動(dòng)，抑或是兄弟企業(yè)，再或者是本地商協(xié)會(huì)，都搭建相應(yīng)的平臺(tái)來(lái)鞏固聯(lián)系，與合作商一起把工作直接做到內(nèi)部去，聯(lián)合本地資源來(lái)創(chuàng)新各種營(yíng)銷活動(dòng)，增加品牌影響力……
總的來(lái)看，這套操作模式的思路并不復(fù)雜，就是通過(guò)做C端來(lái)激活小B端，再聯(lián)合小B端來(lái)服務(wù)C端，最后與大B端開(kāi)展更多形式的合作。換句話說(shuō)，在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，這種銷售模式給予我們新的思路就是：“企業(yè)把產(chǎn)品生產(chǎn)商變?yōu)橄M(fèi)者服務(wù)商，得消費(fèi)者得天下!”
(作者系知趣咨詢總經(jīng)理酒類營(yíng)銷專家)
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