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那么下半場，大多數(shù)的酒企又該如何勝出？

作為酒類營銷解決方案提供者的營銷咨詢公司代表，正一堂營銷咨詢機構(gòu)董事長楊光并沒有直接給出答案，而是從營銷咨詢公司的使命指出，營銷咨詢公司要幫助企業(yè)解決需求端不足和營銷過度兩大問題。

在楊光看來，未來企業(yè)只有解決這兩個問題才有可能在“下半場”做大做強。

找蛋糕、切蛋糕——加大需求端經(jīng)營

什么是需求端不足？在楊光看來，當(dāng)下行業(yè)20%企業(yè)增長的背后是80%企業(yè)的下滑，酒類市場的容量并沒有增加，企業(yè)的競爭實際是搶奪需求，因此要關(guān)注需求端的經(jīng)營。

以鄭州為例，曾經(jīng)是洋河、古井、彩陶坊三分天下，而現(xiàn)在是彩陶坊領(lǐng)先的格局，已經(jīng)拿下鄭州市場100-400元主流政商務(wù)價格段，單品市場份額早已過億。那么仰韶是如何從其他“高手”中搶奪市場的呢？

正一堂仰韶項目組吳海將其概括為：品類、包裝、品質(zhì)的優(yōu)勢，阿米巴直控終端模式和自建辦事處與終端無縫對接。彩陶坊通過陶香品類的經(jīng)營，“到河南，喝陶香”，陶香讓消費者超脫了對品牌的認識，成功的“切到了”市場“蛋糕”，也幫助仰韶真正打破了原來的品牌格局。

楊光表示，消費者不會因為企業(yè)請了某某明星代言就會選擇某個品牌的酒，其真正的市場規(guī)模來自于市場需求的品類突破。

與仰韶彩陶坊類似，江蘇乾天酒業(yè)通過通過綿柔芝麻香開拓了河南市場；洋河則在不斷的強調(diào)綿柔洋河與微分子酒，避開了與五糧液、瀘州老窖等傳統(tǒng)濃香型白酒的區(qū)別，讓消費者不在糾結(jié)；王老吉也同樣通過涼茶的開拓，發(fā)現(xiàn)了消費者的新需求。

“企業(yè)要在戰(zhàn)略上加大需求端經(jīng)營，核心是兩點：一是把握品牌與品類兩大發(fā)力點，強化品牌需求、制造品類需求，只有通過品類的打造才能突破既有的品牌格局；二是把握品類與性價比兩大杠桿，現(xiàn)在提性價比的很多，但是性價比一定不是單一的，性價比是由競品決定的，關(guān)鍵是找到合適的對標(biāo)對象。”楊光表示。

作為強調(diào)的核心點之二，楊光將水井坊臻釀8號的大賣就視為是其性價比的優(yōu)勢得到了突出：對于過去做奢侈品的水井坊來講，280元的價位有優(yōu)勢。水井坊以自己為參照物，提供了一個極強的性價比參照，從而實現(xiàn)了市場需求的挖掘。

戰(zhàn)術(shù)、組織極致化——解決過度化營銷

“營銷過度說的是運營的極致化”，楊光認為，目前酒類營銷存在營銷過度、營銷同質(zhì)化嚴重等問題，營銷效率逐漸下降，很多企業(yè)都在減少渠道費用，因此可以提倡通過組織極致化和戰(zhàn)術(shù)極致化解決營銷過度，在這個方面茅臺系列酒是一個“典型案例。”

茅臺系列酒因背靠茅臺集團而一直被視為一個“富二代”般的存在，茅臺集團為了推動系列酒的增長也是“操碎了心”，不僅僅主動降低利潤率要求，還安排大量的市場資源向其傾斜。2013年茅臺集團董事長袁仁國曾在1218經(jīng)銷商大會上還曾批評系列酒市場基礎(chǔ)薄弱：渠道下沉不到位、深耕不到位，宣傳促銷不到位、精細管理不到位、價格執(zhí)行不到位，市場庫存壓力加大。2015年12月茅臺年度經(jīng)銷商聯(lián)誼會上，茅臺集團新任黨委書記兼總經(jīng)理李保芳再次點名“系列酒”：“系列酒就是危機！”、“系列酒必須降價。不降價沒人買。這么貴，賣給誰？”

然而到了2016年，茅臺系列酒的表現(xiàn)已經(jīng)大大改觀。根據(jù)茅臺2016年度醬香系列酒全國經(jīng)銷商大會披露的數(shù)據(jù)顯示，截止到12月20日，系列酒共完成銷量1.37萬噸，同比增長86%，實現(xiàn)銷售收入23.1億元，同比增長88％，整體超額完成計劃，幾近成倍增長。

對于茅臺系列酒的這種轉(zhuǎn)變，正一堂營銷咨詢機構(gòu)茅臺項目組總監(jiān)曾皓之將其歸結(jié)為：聚焦市場基礎(chǔ)建設(shè)，制定切實可行的量化指標(biāo)，規(guī)范市場運作；借勢茅臺，極致發(fā)揮茅臺系列酒品質(zhì)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，全面執(zhí)行133品牌戰(zhàn)略，整合優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源，推進市場基礎(chǔ)建設(shè)，推動渠道下沉；全力推進“建網(wǎng)絡(luò) 抓陳列 搞促銷”三大核心任務(wù)，推動市場分級制度核心打造5+5市場，實施零薪酬，打造狼性團隊。

楊光將茅臺系列酒“多商、小商制”轉(zhuǎn)變視為戰(zhàn)術(shù)極致化的表現(xiàn)，真正控制了渠道，通過空白區(qū)域?qū)Ｙu店覆蓋和新的團購上招募，順利實現(xiàn)渠道扁平化，而這也是楊光所倡導(dǎo)的企業(yè)解決營銷過度的一個方面。楊光眼中，解決營銷過度的另外一個方面則是組織極致化，例如仰韶的阿米巴模式就是組織極致化的典型案例，通過小業(yè)務(wù)單元，讓績效和產(chǎn)出成正向關(guān)系。

做大做強：路在何方？

酒業(yè)分化式復(fù)蘇是一個“大魚吃小魚、快魚吃慢魚”的時代，那么對于任何一個企業(yè)來講，只有盡快做大做強，才有可能直面競爭。

那么，龍頭企業(yè)又如何做大做強呢？尤其是面對一線企業(yè)和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的直接競爭的時候。對此，正一堂營銷咨詢機構(gòu)副總經(jīng)理黃文恒認為，區(qū)域品牌打造龍頭的路徑是根據(jù)地市場的壟斷性占有，壟斷性占有的最終體現(xiàn)形式為多品牌、全價位、全產(chǎn)品、全渠道、多經(jīng)銷商、細分市場的全面強勢占有。

除了強調(diào)壟斷性，黃文恒將區(qū)域品牌的根據(jù)地市場發(fā)展分為三個階段，即第一階段為主流產(chǎn)品、價位在根據(jù)地強勢占據(jù)，第二階段為根據(jù)地市場板塊化，形成相對壟斷，外埠市場滾動開發(fā)，第三階段為主流價位多品牌多產(chǎn)品多經(jīng)銷商完全占據(jù)，主力競品逐步退出根據(jù)地市場。

對于省級龍頭企業(yè)的打造，正一堂營銷咨詢機構(gòu)副總經(jīng)理王志認則認為，仰韶彩陶紡、紹興女兒紅、北京牛欄山、河北衡水老白干等為省級龍頭的做大做強提供了內(nèi)在的共有邏輯：省級龍頭都成功構(gòu)建了品牌的戰(zhàn)略位置，實現(xiàn)了“品牌深層化+品類獨特化”雙保險經(jīng)營；通過“執(zhí)行力極致化和占有力極致化”，達成渠道的精益化運營，成功構(gòu)建了屬于自己“主場”的渠道新秩序；“超級戰(zhàn)術(shù)+超級產(chǎn)品”精準(zhǔn)出擊，形成強勢的勢能營銷體系。

通過上述種種來看，企業(yè)解決了需求端不足和營銷過度兩大問題之后，一腳邁進了“做大做強”的道路上，要想把另外一只腳也踏好，依然需要從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略上的調(diào)整。

其實，正如體育比賽一樣，“下半場”才最考驗運動員的時候，對于白酒業(yè)的發(fā)展同樣如此。