進入2015年以來，酒業連鎖的發展“熱度”有增無減：1919酒類直供定下了開店500家的年度目標；華龍酒業提出從大店向社區店轉型，開始向“萬家門店、數千萬會員”的宏偉目標進軍；酒水電商中酒網則向線下發力，謀劃今年擴張千家加盟店；此前，以河南為主的酒便利正式進軍北京市場，擬在今年布局15
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在這些酒業“大咖”的示范帶動下，越來越多的經銷商開始關注連鎖化發展，將連鎖擴張作為自身調整的一個重要方向。于是，我們看到各種酒商連鎖的宏偉規劃，也聽到很多針對連鎖的討論和觀點，連鎖儼然成為酒類經銷商的未來出路。
事實未必如此，酒業市場上從未有過“萬能鑰匙”，曾經的終端、渠道、團購都不是，連鎖同樣不具備這樣的奇效。針對酒業連鎖的洶涌來勢，已經出現了一些質疑聲音，有媒體觀察者指出，很多經銷商搞的所謂“連鎖”有名無實，甚至是一種新的市場“泡沫”，片面追求店面數量和擴張速度，而盈利能力、盈利模式等均缺乏保障，很難保證連鎖經營的持續性。更有些“連鎖”實際上是連而不鎖，打著連鎖的名義，店面裝修風格卻并不統一，至于服務、管理等就更談不上標準化了。顯然，類似這樣的酒類連鎖并沒有多大的實際意義，也難有長遠生命力。
酒類連鎖并不是近幾年才誕生的新鮮事物，以1919酒類直供、華龍酒業等為代表的經銷商企業，確實通過這種模式取得了驕人的增長業績，特別是在酒業調整的低迷環境下，這種增長尤其引人矚目，惹人艷羨。但這其中有一個不容忽視的前提，即經銷商企業與連鎖模式的適應性，換句話說，1919、華龍酒業等優秀的樣本案例，并非有很強的復制性。如果一味將之作為模仿對象，連鎖有可能變成“鎖鏈”，鎖住廣大經銷商的創造力，限制其創新思維和創新舉動。對此，酒業確應有所察覺，謹慎選擇。
應該看到的是，中國酒業的連鎖模式發展至今，整體還不夠成熟，作為經銷商在現階段進入連鎖領域的話，運營盲區比較多，風險系數比較大。而從國際范圍來看，連鎖本身只是一種形式，并非酒商企業的核心競爭力，比如法國的尼古拉酒窖、澳大利亞的丹墨菲連鎖專賣店、日本的愛諾卡特等，要么運作專業，要么定位精準，要么依托一個強勢集團平臺的支撐，有了核心競爭力的保障，才有生存、發展的可能性。
因此，廣大經銷商對待連鎖的態度應該是量體裁衣、量力而行。與連鎖相對應的“小而美”何嘗不是一種機會？酒業調整的大方向，是以消費者為主導的市場化競爭，只要能夠不斷貼近消費者，為消費者打造更加便利快捷的購酒途徑，為消費者提供更舒適周到的服務體驗，就能贏得市場和未來。我們期待酒業廠商不斷拓展新的模式，對傳統模式進行創新式的傳承，新方式未必不能達到“連鎖”的熱度，為酒業市場帶來更加開放的格局。
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編輯：苗倩
